公司关键KPI指标的完成情况、金额、进度以及同比、环比、对比等数据，另外还会体现下一层级责任中心对应的指标，能看出不同责任中心结果的好坏。

　　个月聚焦1-2个主题进行深入分析，要从财务讲到业务，定位清楚业务的问题在哪里，还能给出相应的管理改进建议。

　　这是为了保证及时更新业务计划，拉动资源配置，提高资源的使用效率。滚动预测还要做三个GAP分析，帮助企业发现差距，尽早发现问题，做一些前瞻性的处理。

　　可以让《经营分析主报告》充分暴露问题和风险，让《业务专题报告》切实解决主报告暴露出来的问题。

　　首先，找到根因。究竟是企业的交付出了问题，客户不满意不回款？还是客户的信用状况出了问题，客户无钱支付？还是客户就是耍赖不支付？或者这个交易一开始就没有做到“优生优育”，在谈判时，早在合同条款上就出了问题……

　　其次：找到根因后，制定解决方案。短期内，先迅速组织相关部门，成立联合项目组收回款项，及时止血，避免企业耗损太多；中长期内，建立应收账款管理体系，保障交易效果。从合同款项、客户信用管理机制、内部运营管理机制、管理责任界定等各方面着手，建立回款与应收账款管理体系，保障回款与现金流，保障企业运行的血液。

　　经营主报告的每一页都要直观地把核心经营问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到核心的经营问题是，如哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、问题有多大。

　　如果说经营主报告是主作战计划，同时提出问题、出考题。那业务报告就是业务作战计划、做命题作文。即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。但实际上，业务报告往往存在3大通病：

　　假动作上来就汇报过去做了什么？做到了什么？一般这样汇报的业务主管一定不会对照目标去谈做了什么。上来就堆项目计划、项目进度、项目结果，晒一堆假动作。

　　掩藏问题一般情况，业务高管不会直面差距，能藏就藏着。藏到11、12月实在藏不住了就暴露出来，那个时候对公司来说是致命的。因为11、12月改善的时间都没有了。

　　不谈年度目标实现支撑公司年度经营目标的机会不明确，更未将机会打开分类成确定类、风险类和线索类。因机会不清晰，策略、行动和资源配置也不明确。

　　老板和各经营单元主管听业务单位报告时，其实只想问“你负责的业务单位，今年能不能达成目标？”，全年预测就是回答这个问题：能或不能；如不能、差多少。

　　实际业绩与预算目标之间，有差距，需要按照产品、渠道、区域、终端或客户类型一一打开并找到差距根因，然后谈改善行动。

　　经营分析会的质量由经营分析报告的质量决定，只有高质量的经营分析报告，才能帮助我们开出高质量的经营分析会议。