我的老家是有着“中国蔬菜之乡”之称的山东寿光，寿光蔬菜畅销全国的奥秘有很多，其中很重要的一点就是销售渠道非常发达。

　　有作为主力的物流园，承接比较大的供给和需求，日交易量上万吨；也有1600多个村级市场，收集和销售每个蔬菜种植村几百户菜农的蔬菜。

　　生鲜产品是非标品，包装、品质、产区都会影响其价格，供需也时刻在变化，村级市场里基本就是地头价，有时上午下午都不一样，明天的价格跟今天也不一样，价格不可能制定得了，只能靠市场交易和博弈形成。

　　比如村级市场（也就是地头市场）的菜贩为北京某个蔬菜批发市场的老板供应某种蔬菜，如果这几天北京菜市场这种蔬菜的供应少、价格高，可能就会安排提高价格多收，供应多了就少收或者不收。

　　地头市场菜贩也会根据当地供给情况、其他收购者的情况进行一番博弈，最终达成交易，或者出价太低不往北京发货，卖给其他城市的批发商。

　　而菜农也会根据自己产品的品相，对比区域内能触及到的几个菜贩的出价决定送到谁那，进行一番讨价还价后达成交易。当然，农户的讨价余地会比较小。

　　但这有时候跟我们作为消费者的体感有些不同。我们习惯了去超市挑选标好了价格的各种产品，即便去菜市场、小商品城这种直面销售者的场所，年轻一代也逐渐失去了老一辈强悍的砍价能力，基本按照标准价格来买。

　　我们习惯了线上买，像生鲜的网购，你有时候很难知道某个产品1斤到底多少钱，有的包装好的生鲜就是给你个300g、400g这种数字，一般大家也不会去计算，觉得还不贵就买了，有时候面对老母亲在电话那头“你们那XX多少钱一斤？”的问题，会无言以对。

　　对于很多商家来说，似乎也缺乏“交易”的意识，定价并不是基于对消费者的了解和需求得出的，最主流的产品定价方式有两种，一是成本加成法，即成本加上一定比例的利润。

　　这就是“自说自话式”的定价方式，你成本加利润，没有考虑消费者的购买意愿，这个定价模型里没有消费者的存在，问题就在于，可能你不加利润消费者都不愿意买。

　　第二种方式是竞争导向法，即锚定行业龙头或竞争对手的定价，要么照抄过来，要么有意识地定得比竞争对手高一点或低一点。

　　这种定价方式的缺陷在于，把定价权拱手让给了对手，即便同一行业，每家企业的成本结构和需求模式也有一些差别，锚定对手的定价等于把自身利润增长的前景交给了对手。

　　“价格战”是这两年我们再熟悉不过的词汇，服饰、美妆、日用、餐饮、汽车等各个行业的价格战都打得异常激烈。

　　但价格战似乎打出了“遍地输家”的局面，比如汽车行业是“十家车企九家亏”，电动汽车里真正赚到钱的也只有比亚迪和理想。

　　比如任天堂旗下的Switch推出七年来累计在全球卖出了1.4亿，硬件销售带动软件销量，游戏软件累计销售超11亿份，任天堂从Switch的持续生命周期中获得的利润超过了其之前35年的利润总和；

　　还有海底捞，价格也不算便宜，这两年业绩大幅回暖，2023年净利润接近45亿，营收、净利润均创下历史业绩新高；

　　仔细对比过价格的人也会发现，其实山姆会员店的东西并不便宜，但去年山姆在中国的48家门店累计卖了800亿。

　　定价绝对不只是产品生产出来后“临门一脚”贴上去的一个数字，更不是拿来拼价格战的，定价是战略，代表着背后的产品定位、价值以及对消费者需求的洞察。

　　对于消费者来说，价格是一种感知，是价值在人心里的影子，便宜并不是消费者决策的根本，他们是为感知到的价值买单；

　　企业应该极其重视价格战略，这也是中国企业缺乏的，至少应该把价格战略放在跟产品、销售同等重要的地位，价格战略的本质是找到消费者的价值感知，做好产品定位，提供差异化的价值和定价，消费者才会保持忠诚，企业才能实现长期利润最大化。

　　举个例子，十多年前是各地小商品城繁荣的时期，小商品城里一些商贩会将产品加价很高，而买家往往会经过一番激烈的砍价，可能不砍下来一半都是吃亏的。

　　商贩偶尔也会演一演“双簧”，当顾客询价时，台前的商贩甲会佯装不知，回头询问在货物间假意翻找货品的商贩乙，商贩乙说个价，让顾客能听得清，比如188，商贩甲仿佛听错一般，转头跟顾客说是88块。顾客似乎觉得得了大便宜，可能连砍价都放弃了，直接买完走人。

　　当被亲友问起身上穿的这件衣服在哪买的、多少钱时，那位自认为在非常难得际遇下以极低价格获得这件产品的顾客，总会露出得意的笑容。

　　比如手机或者汽车推出后往往都有基础版、标准版和旗舰版，价格依次升高，但大多数人都是买了标准版。

　　因为有了三个价格之后，标准版就变成了“中间价格”，在顾客对产品客观质量和价格等信息知道得很少的情况下，就希望在有限信息下做出最好选择。

　　对于绝大多数人来说，中间的就是理性选择，跟价低的比它质量更好，而跟价高的比，又不会多花冤枉钱。

　　如果你去店里买西装、皮包等产品，看上一款产品时一问价格犹豫不决，这时候往往会被销售人员拉去看一些更贵的产品，美其名曰“全面了解下我们的产品”，看完之后你会觉得刚才那个不算贵啊，可能决策时间大大缩短。这也是被“锚”了。

　　古典经济学假设买卖双方都是理性人，卖方追求利润最大化，而买方追求价值最大化，而且双方都掌握了全面且对等的信息。但在实践中，这种理想状态很难做到。

　　比如生活中无论喝30多块钱咖啡的，还是喝9块9、6块6咖啡的，相当一部分都不知道喝的是单品豆还是拼配豆，水洗还是日晒，更不用说细化到产自哪个庄园了以及大概价值几何了。

　　真正了解一件产品费时费力，而人获取和加工信息的能力是有限的。一般消费者的目标并非最大化自己的利益和效用，而是用一个“满意”的结果来安慰自己。

　　除了“锚定效应”，还有像“凡勃仑效应”，就是某些有光环笼罩的高档产品和奢侈品，价格越贵销量反而越高，由此给企业带来更高的利润。

　　像LV，前几天又涨价了。近三年来，当大家都忙着价格战时，LV已累计提价十次，爱马仕、香奈儿等也争相涨价。

　　奢侈品牌也通过一轮轮涨价完成“阶层区隔”，筛掉“重在参与”的客户群，让有能力购买的人群更觉得“物有所值”。

　　图为2022财年全球奢侈品企业十强（百万美元）（图源：德勤咨询《2023全球奢侈品力量》、东方财富证券研究所）

　　但奢侈品牌也不是一味涨价就可以，还是那句话，价格背后是产品、营销以及对消费者需求感知等的综合考量。

　　像Burberry、YSL这些第二梯队奢侈品，即便涨价也没从2%的群体那里得到销售补充，反而疏远了给它们贡献过销量的2%以外的人。于是这些品牌最近又开始了降价。

　　还有宝马、奔驰、奥迪这些高端豪华汽车品牌，这两年也加入到了价格战中，结果不仅对整体盈利帮助极其有限，还损失了百年累积起来的高端品牌形象，得不偿失之下它们只能退出价格战。

　　即便不买奢侈品和高端产品，很多人也秉持“一分钱一分货”的朴素原则，在能承受的范围内选个价格中上的买。这又是区别于挑低价来买的心理。

　　此外，生活中商家各种销售策略和定价都试图影响消费者对产品价值的感知，比如饥饿营销，以及搞各种套餐的组合式定价，甚至很多价格都是以“9”结尾，9块9，给人一种打过折的感觉。

　　但在做定价前，企业需要首先摆正对利润的认知，因为定价是直接关乎企业利润多少的，如果不重视利润，那定价就无从谈起。

　　“利润无能”的极致就是前些年流行的所谓“创业三部曲”：创业，规模化，套现。这三部曲与利润完全无关。

　　像乐视的贾跃亭、ofo的戴威走完这个历程后，又跑到美国开启了新的创业，前者创立了FF，后者开咖啡馆。

　　前些年互联网的大规模扩张就是对市场份额、销量过度关注，牺牲了利润，很多业务至今不能带来利润，比如阿里那么多业务，贡献利润的也就是国内电商、云业务和菜鸟，其他基本都是亏损。

　　小米SU7上市发布会上，雷军就曾坦言，小米SU7是在“亏钱”卖：“小米SU7卖21.59万元亏钱，24.59万元其实也亏钱。”

　　这或许是小米汽车想快速占领市场，在汽车市场建立品牌知名度，后续通过利润率更高的汽车赚回利润，匹配一整套产品定价策略。

　　但“亏本”的小米汽车却让倒卖的黄牛大赚一笔，有人通过倒卖SU7一辆车净赚好几万，等于是产品创造的一部分利润流向了黄牛，很多购买者反而从正规渠道买不到。

　　很多企业的产品不错，但在营销中也宣称“卖一件亏一件”，让顾客觉得买到就是赚到，付出的价格远远小于获得的价值，颇有一种“江南皮革厂倒闭了......现低价甩卖”的促销风格。

　　品牌宁愿用“亏本卖”这样的噱头来影响顾客的价值感知，也不愿用更优质的产品和服务来影响顾客的价值感知，同时赚到正常的利润。

　　苹果、英特尔、英伟达、微软、华为等就是在挣到高利润后，又投入巨额的经费去研发，领导全球的产业标准，控制了产业标准，又有了更高的定价权和产业链控制权，再回馈研发。

　　不提出一个正常的价格，很容易就陷入低价里卷。但从整个商业发展来看，成为一个低价品牌的难度甚至略高于中高价品牌，低价战略一般都是“一将功成万骨枯”。

　　因为大多数市场至多给予一到两家“低价格-高销量”公司生存空间，而大多数市场都可以容纳多家采取高端价格定位的公司，并提供可持续的增长空间。

　　比如“隐形冠军”式的企业，也就是“专精特新”，在某一细分领域处于绝对领先地位，可能只是“小而美”的中小企业，但拥有较高的利润率。而低价品很难实现高利润率，必须保持扩张才能实现高销量，容易因为大而全而崩掉。

　　这也解释了为什么价格战基本没有赢家。因为一旦一家企业降价，基本所有竞争对手都会跟着降价，大家都降价了，如果你的实力不够强，就会立刻侵蚀掉你降价可能获得的销量份额，没有了高利润率，销量也被侵蚀，覆灭只是时间问题。

　　可以说，企业的价格战略不亚于产品战略、销售战略，确定价格应该与新产品开发流程同步，产品研发阶段就该开始分析研究客户价值和定价，而不是在产品上市前夕才开始。

　　这不是一个容易回答的问题，价格设定需要对两方面有透彻的理解：一是客户对产品的价值感知是怎样的，二是需要保持或提升这个价值感知的利润水平。

　　了解客户的价值感知是一个综合性的技能，企业战略决策者需要综合考虑自己公司的目标、客户群体的消费习惯以及他们大体的支付意愿，还有竞争对手的行为等。在不同的目标之间权衡，才能艰难地做出决定。

　　这会连带着产生一系列的追问，不会仅限于价格、销量层面：是什么因素驱动客户进行购买决策？价格是不是撬动销量的唯一因素？有没有其他更好的提升销量的办法？客户是否能够感知我们和竞争对手之间的差异？如何扩大我们的竞争优势？......

　　比如苹果、华为的高端手机，之所以销量更好，也有更高的利润率，就是多年持续科研投入的加持、品牌、设计等带来的差异化；任天堂的Switch率先开创了便携性与家用机的融合，实现了游戏的随时随地玩，而且其软件也能不断创新，像《塞尔达传说：荒野之息》《马里奥奥德赛》；海底捞最初诞生时，其服务被称为“海底捞你学不会”。

　　产品和服务的差异化创新是很本质的，可以说是“道”的层面，如果一家企业及其决策者对市场和消费者理解不到“道”的层面，很难做出来一个伟大的品牌和产品。

　　如果问一罐可口可乐多少钱，可能会难以回答，因为不同消费场景和渠道之下，价格是不一样的，甚至差别很大。

　　比如在大饭店肯定比在超市和便利店高，但还是有很多人买，这就是客户在不同场景下的支付意愿有天然差异；

　　如果放在高级酒店客房的迷你吧里，可乐可能会卖出最高价，这就是不同销售渠道对应的客群差异，导致了支付意愿的差异；

　　此外，跟不同渠道的竞争程度也有关系，比如在高铁上卖，缺乏有效竞争和替代品，也会影响消费者的支付意愿。

　　所以很多品牌也在创造一些消费场景，比如“怕上火，喝王老吉”，把大家放到上火后寻找一款饮料的场景里，其定位就变成了“一款可以预防上火的饮料”，如果没有这样的场景，那它只能是凉茶，只能在规模很小的凉茶品类里卷。

　　还有像“卡士餐后一小时”“RIO微醺时刻”等，都对应着一个场景，潜在影响消费者的支付意愿和购买决策。

　　当下不同的渠道也对应着不同的客户群，比如淘天是商品品类最全的货架电商，品牌在这里拥有定价权，如果上新，就是比较适合的渠道；拼多多更适合快消品、易耗品等的低价去库存；京东在客单价较高的3C和家电行业有渠道优势。

　　但需要注意的是，在不同的渠道需要做好产品区隔，低支付意愿客户集中的渠道对应的是基本款、平价款产品，保留最基础的产品功能；高支付意愿客群对应的渠道应该销售最新款、旗舰款。如果一模一样的同款产品在其他渠道用更低价就能买到，恐怕任何人都不会多花一块钱。

　　此外，还有一些其他的定价策略，比如从客户需求的角度思考问题。客户需要某件产品可能不意味着他们必须买来才能满足，他们更看重的是产品帮助他们解决问题的能力，如果你的产品具备这样的特征，这时候你就可以把卖产品转变成卖服务。

　　像通用电气和劳斯莱斯的航空发动机，之前是出售，但其实航空发动机出售竞争激烈，获得的利润并不高，高利润率的部分在于发动机维护，但发动机维护门槛相对比较低，利润被其他竞争对手拿走了。

　　于是通用电气和劳斯莱斯转变了商业模式，出售发动机改为租用推力，以发动机工作的时间来向航空公司收取费用，同时负责维护保养等其他服务，这一下子为两家公司扩大了利润来源。

　　还有像组合定价，就是把好几种产品打包来销售，典型的就是麦当劳经典套餐（汉堡+薯条+软饮料）、微软的Office办公软件套装。

　　但是，“买椟还珠”的道理告诉我们，有的顾客就是不喜欢打包，只想要装这个东西的那个盒子，盒子里的东西不想要。

　　宜家就洞察到了这种需求，很多宜家的产品都能分拆来卖，连收纳杂物的萨姆拉收纳盒都被拆成了盒子、盒盖、还有把盖子固定的锁夹三部分，顾客都可以单独买，也可以买一整套。有的人一开始可能只需要一个盒子，后来搬家就需要盖子和锁夹了，加点钱就能买。

　　还有会员制的定价方法，比较典型的就是开市客和山姆，开市客金星会员费每年299元，开业特价会费每年199元，从开市客的财报来看，其利润的70%多都来自会员费，而卖货带来的利润并不高。也就是说，开市客主要赚的是会员费，高性价比、低利润的商品主要是引大家来办会员。

　　定价方法还有很多，就不一一赘述了。总之，成功实行定价策略的企业要么产品和服务方面有颠覆，要么洞察到了消费者潜在的消费习惯。

　　随着价格战打到天昏地暗后没什么赢家，更多企业或许会意识到，竞争的主战场渐渐从价格转向价值，自身的价格战略值得重视起来。